история из жизни

Что необходимо знать, понимать и уметь,
чтобы в сложной ситуации находить рабочие решения?

или пять страниц о том, как появилась эта серия книг, почему первая книга - про ответственность, и для кого она
За 15 лет, проводя проекты, помогая руководителям и бизнесменам решать практические задачи в управлении, наша команда работала и общалась с огромным количеством успешных управленцев.

Мы знакомились с ними - и с тем, как они решают задачи.
В работе встречалось много реальных мастеров управления.
Как это выглядело:
Из 100 руководителей есть 5 человек, кто задачи, связанные с людьми и взаимоотношениями решали «на раз». Только изложи им любую сложную проблему - отношенческую, мотивационную – и они скажут: «ха, вот как надо сделать». И остальные руководители, кто это слышал, понимали: да, правда, это реальное решение, в этой ситуации оно сработает. Но это не значит, что в какой-то следующей ситуации такое решение поможет. В другой ситуации нужно другое решение.

А другие 5 из этих 100 прекрасно решали проблемы, связанные с взаимодействием подразделений: как наладить, чтобы все работало «как часы». И на тот или иной конфликт меду отделами «на раз» выдавали: «вот здесь надо на такой момент посмотреть, здесь на такой». И тоже было понятно: это хорошее, сильное решение. Но в другой ситуации оно вряд ли поможет, нужно другое.

И так далее, по всему кругу управленческих вопросов.
И тогда появился вопрос:
Что нужно знать, понимать и уметь руководителю,
чтобы в сложной ситуации самому
найти такое же действенное решение,
как у этих руководителей-мастеров?
Это и стало предметом исследования в нашей практической, а также в методической работе.

За 15 лет мы провели порядка 200 проектов. В каждом проекте мы взаимодействовали в среднем с пятью людьми. Всего это более 1000 человек, более 1000 успешных решений - и подходов, как вырабатывать эти решения.

И мы, где-то глядя на эти решения со стороны, а где-то участвуя в них, вели планомерную методическую работу: как эти руководители действуют, что выделяют как важное, как выходят на решение.
Одни, как выясняется, ни одно решение не оставляют без фамилии, имени и отчества. Доводят каждый раз до того, что не просто "надо", не просто "давайте", не просто "здесь важно", а в завершение «кто». И у этих руководителей выполнение, как правило, близко к тому, как задумано. И гораздо выше среднего.

Другие всегда доводят до точки, когда результат, который они хотят от подчиненных, был бы сформулирован так, чтобы его мог, если что, проверить посторонний, не вовлеченный изначально в постановку задачи человек. И результатом такой проверки можно было бы пользоваться.
И у этих руководителей никогда не возникало потом разногласий «кто что имел в виду». Или процент этих разногласий, непониманий, выяснявшихся постфактум, оказывался гораздо ниже.
Мы исследовали и собирали по кусочкам десятки и сотни таких маленьких составляющих, объединяли их в группы, перепроверяли на других проектах, перепроверяли на собственных бизнесах, в собственных компаниях, шлифовали на заседаниях методической группы. Пробовали в деле, адаптировали. По некоторым находили, что «здесь чего-то не хватает, что-то еще недоуловили», и искали еще.

Потом начинали получать успешные результаты больше, чаще и легче. И когда отработали всю содержательную часть технологий, начали отрабатывать другое. Способы просто и легко донести суть до того, кто об этом еще не слышал. Так, чтобы на освоение нового подхода уходило бы совсем немного времени.

И здесь тоже бывали забавные моменты.
Например, поняв, что для описания регламентов взаимодействия необходимы какие-то последовательные технологические карты, мы их поначалу так и называли «технологические карты». Потом кто-то посмотрел на базовый элемент технологической карты, и говорит: «это же чебурашки! голова, два уха!». Все поржали, повеселились, но тем не менее, времени на освоение потратили меньше. Мы взяли на заметку, попробовали – и оказалось: шутки шутками, но если это называть не страшным словом «технологические карты», а «чебурашки», то люди осваивают это в среднем на 30% быстрее.
И множество подобных моментов позволило формулировать и подавать технологии и принципы так, чтобы руководители могли быстро усваивать и обучаться.

Но и этого мало. Стали смотреть, насколько они легко, естественно и результативно используют эти подходы в деле, что им в этом мешает или помогает. Тут стало понятно, что есть еще одна важная составляющая. Это мировоззрение.
Оказалось крайне важно, чтобы используемое было органично согласовано с представлениями и выводами – о мире, управлении и людях - которые у руководителя есть.
И в какой-то момент стало понятно, что материал, который мы собрали, эту методически структурированную, кристаллизованную в ясной форме и обкатанную на большом количестве проектов и руководителей выжимку нужно нести дальше. Мы начали готовить сначала книгу, потом серию книг.
Первая книга, по сути, была большим вызовом. Эта книга, про то, что лежит в самом фундаменте эффективной работы.
То, что позволяет успешнее пользоваться всеми остальными технологиями и инструментами:
подходы, позволяющие четко решить вопрос ответственности, будь то внутри подразделения или между подразделениями в рамках компании.
Если такие вопросы корректно не решены, это будет понижающим множителем на всю остальную работу. А если решены, то повышающим. Поэтому именно с темы про ответственность начинается наша серия.
Основная задача, которую мы решали, готовя книгу и формируя издательскую команду: чтобы книга позволяла руководителю критически пересмотреть свое мировоззрение.
Сначала мы раскладывали на составляющие те выводы, которые руководитель к этому моменту в своей жизни сделал. Ведь они не на пустом месте, они оправданы. Просто где-то среди десятков выводов есть один-два некорректных. И задача книги – помочь аккуратно разложить, развернуть эту сложную систему, а затем обозначить и аккуратно поставить под вопрос отдельные пункты.
Чтобы с этой помощью человек мог сам пере-подтвердить одни свои выводы – про которые он догадывался, но интуитивно, и не был уверен до конца.
А некоторые другие выводы – поставить под сомнение, и попробовать частично пересмотреть свой опыт: «а что, если здесь и правда нужно по-другому? что тогда из этого следует?»
И тогда в результате прочтения книги и размышлений у руководителя появлялась возможность адекватно скорректировать свое мировоззрение. При этом – аккуратно, бережно, с уважением к точке зрения. Не навязывая чего-то «правильного».
К слову, один из технологических моментов, который в первой же главе описан: нет как такового «правильного» и «неправильного». За любым «правильно» всегда стоит конкретная фамилия того, с чьей точки зрения это правильно. А дальше – или это его мнение, или – если он отвечает за результат – его решение. Поэтому и сама книжка не навязывает, она предлагает, ведет очень глубокий диалог, позволяя при желании пересмотреть, а при необходимости скорректировать взгляд на ответственность в рабочих взаимоотношениях.
Еще был большой вызов:
как подать сложную тему так, что бы это было интересно и легко читать?
Чем грешит вся современная бизнес литература: вроде по делу, но требуется выделенное время, должен быть настрой... А нам хотелось сделать такую книгу, которую открываешь, начинаешь читать – и она свободно и легко читается от начала и до конца.
Поэтому в книге много примеров и юмора. И не просто картинки и иллюстрации – мы старались сделать так, чтобы они добавляли эмоций, и были если не смешными, то, как минимум, забавными. И появилась целая линейка персонажей, которые идут дальше из книги в книгу.
Теперь о том, для кого эта серия книг, и что от них может получить читатель.

Тут можно выделить 3 группы руководителей.
Первая группа – руководители опытные.
Кто, как говорится, «плавал, и знает».
Знает цену хорошим решениям. Знает, что красивые слова еще ничего не гарантируют.

Кто слышал много разных консультантов, которые бодро и хорошо говорили, но что у них стоит за плечами – это первый вопрос таких людей.
Кто ориентирован на практику, на результат.

У кого огромный багаж опыта, но не было времени, не было подходящего состояния, настроя, может быть, умений, чтобы этот багаж глубоко и хорошо структурировать и систематизировать.
И книга помогает таким людям весь свой накопленный опыт привести в стройную систему, разложить по полочкам. Получить подтверждения своим интуитивным находкам - чтобы можно было на них сильнее опираться, уверенно получая большие результаты.
И предмет нашей гордости, что опытные управленцы, с 20-ти летнем стажем, большим, чем вся наша методическая работа, прочитав книгу, говорят:
"я думал, уж я-то все знаю – а оказывается, все равно есть, что почерпнуть". Это прямо бальзам на сердце.
Что получает первая группа – больше легкости и уверенности, больше системной ясности в анализе ситуаций и принятии решений.
Вторая группа – те, кто занимается подготовкой управленцев.
И не важно, он занимается подготовкой управленцев внутри корпоративного учебного центра, или он просто смену себе готовит.
В любом случае, он потихонечку их натаскивает, дает возможность действовать, ошибки совершать, разбирает их вместе с новичками. Где-то - поддерживает, а где-то лишний раз вопросы неудобные задает.

Но бывает, что в таком обучении они оказываются в ситуации, когда надо очень просто и четко объяснить. А «мозги свои не переставишь новичку»...
Таким наставникам наши книги – подспорье.
Чтобы проще найти понятные слова, иллюстрации и примеры, и получить удобный инструмент для подготовки.

Упростить, улучшить, сделать более эффективным обучение.
Третья группа - те, кто только-только стал руководителем.
Начинающие руководители.
Или те, кто в кадровом резерве, и завтра ими станут.

Со слов многих руководителей, кто прочитал первую книгу:
«эх, жаль, что не было у меня этой книжки в самом начале моей работы, управленческой карьеры… скольких ошибок это помогло бы избежать».
Мы рады, что сейчас у новичков есть такая возможность.
Я сейчас много и хвалебно говорил о серии книг. Да, она – предмет нашей гордости. Предмет гордости методической группы, нашей издательской команды, и всего нашего учебного центра, что мы сделали такую замечательную вещь.

Наша уверенность основывается не только на том, что мы читаем, смотрим плоды трудов своих и радуемся, какие мы молодцы. Хотя и это есть, конечно.

Основанием является еще и то, что многие руководители, после того как познакомились с книгой, следующим шагом покупают еще несколько штук: чтобы подарить либо своим подчиненным руководителям, либо коллегам, либо партнерам, либо старшему руководству.
Чтобы с ними на другом, новом языке начать разговаривать.
И это подтверждение еще одной, самой большой, смелой, даже наглой нашей заявки в области управления и подготовки управленцев.
Ведь чем мы, по сути, занимаемся, ведя методическую работу и издавая эти книги?

Мы совместно с большим количеством руководителей, которые учувствуют в этих проектах - нащупываем, разрабатываем реальный, пока еще не до конца понятный, но интуитивно и подсознательно используемый успешными руководителями язык. Другой, новый язык.
Новый язык описания бизнес-ситуаций и бизнес-решений,
новый язык управленческого мышления.
Мы выделяем ключевые элементы этого языка, и как показывает практика, этих элементов, этих альтернативных точек зрения на ситуацию бывает достаточно, чтобы от гораздо большего количества ошибок застраховаться.
Увидеть большее количество вариантов развития событий и вариантов действий.
А в итоге - получать большую отдачу от того, что знаешь и умеешь.
Еще одна иллюстрация тому – череда корпоративных проектов с управленческими командами. В каждом была большая цель компании, ее разбивали на составляющие, каждый из руководителей по результатам проекта отчитывался о своей части, вся команда об общем результате
И какую-то часть проектов мы провели от начала и до конца.
А какая-то часть проектов была остановлена заказчиками на разных стадиях.

Мы, спустя год-два, приезжали, смотрели, общались. Смотрели на отсроченные результаты. И предполагали:
там, где довели до конца, результаты должны быть отличные, а там где не довели – там существенно ниже.
Но нет!
Там где не довели до конца – все равно замечательный результат. Да, может быть ниже, чем у первой группы, но не настолько сильно. И нам, по итогу выяснения причин такого положения дел, стало понятно:
даже не доведя тот проект до конца, руководители в итоге стали по-другому описывать ситуации, по-другому формулировать ключевое. По-другому подходить к проработке решений. В проекте главным оказалось то, что с нашим участием они фактически практиковали другой язык, в широком смысле этого слова. Другой управленческий язык для описания и проработки ситуации. И этот язык позволил им тогда, и позволяет сейчас находить совсем другого класса решения, и в своей отрасли занимать или удерживать достойные позиции, причем гораздо меньшей ценой.
У нас появился новый вопрос: как же можно проще, эффективнее и быстрее позволить людям познакомиться с этим языком и освоить его?

Один из вариантов, одно из направлений – специальным образом подготовленные книги, практические руководства.
Первая книга этой серии вышла в прошлом году, она называется «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть, и результат не слить», вторая уже в печати, и мы представляем их на ваш суд.

До встречи на страницах книг!
Made on
Tilda