Руководитель в подчинении:
доверие? контроль?

Истории рассказаны моими клиентами.

Публикуются с одобрения рассказчиков; имена, специфика рынка и часть подробностей пропущены либо изменены. Совпадения по смыслу – возможны, в связи с похожестью проблем в российских компаниях.

Первую историю рассказал генеральный директор.

«Есть у меня заместитель. Аркадий Семёнович. Я знаю его пятнадцать лет. По статусу он – руководитель. У него есть полномочия, задачи, обязанности. Но, по сути, руководитель он – никакой. Что это значит?

У него есть полномочия – но он не пользуется ими. Я ему ставлю задачи, но он предпочитает не поручить, а сделать сам. При этом – он жуткий перестраховщик. А еще он не умеет красиво презентовать свои мысли. К тому же, он плохой переговорщик. И у него недостаточно авторитета среди подчиненных…

Зачем он тебе нужен? – спрашивают меня партнеры-субподрядчики, с которыми я тесно сотрудничаю, и которые знают ситуацию на фирме…

Он у тебя хороший человек, но не на своем месте – говорят мне друзья…

За что мы ему платим? – подливает масла в огонь фин.директор…

И я каждый раз не могу объяснить им это, но я чувствую: если я его уволю, то потеряю что-то значимое. Нет, не в дружеском плане. В дружеском, в личном плане, я уверен, ничего не изменится. И он, и я – будем по-прежнему общаться, вместе ездить на рыбалку, и т.д. Потеряю я – в деловом плане.

Да, придя с очередного семинара, где восхваляются лидерские качества, или, прочитав про важность делегирования и постановки задач, я снова и снова задумывался – а не является ли мой Аркадий «лишней деталью»? Не является ли мое решение «продолжать так, как есть» – просто способом выражать свои дружеские чувства, и признательность за все когда-то им сделанное? Выражать тем, что я даю ему рабочее место, зарплату и положение?

Да, я не владелец, а генеральный, но у меня вполне есть полномочия на такой объем ежемесячных трат – на моё усмотрение и под мою ответственность. Если даже и так – владелец моё решение поймет, он человек простой. Так и представляю себе его реакцию:

- Тебе так работается лучше, если нам его содержать? А сколько в месяц это нам обходится? Ну, ты ж себе маржу и премию уменьшаешь, смотри сам, стоит ли оно того. Ты генеральный – делай, как считаешь нужным.

Но сам я таким решением не удовлетворюсь – не могу я подменять личные отношения рабочими. Сочетать – да, подменять – нет.

Сначала я думал: может, я себе вру, или привык? Но чуйка подсказывала, что что-то тут не так. И есть что-то действительно важное для дела, для бизнеса в том, что Аркадий Семёнович – мой зам. Решил: пока не разобрался, оставлю. Но – буду размышлять, под ковер заметать тоже негоже.

Ключевым вопросом, ключевой подсказкой для меня стало: если он ответственный (а я это чувствую и вижу), но ни за управление, ни за общение с подчиненными, ни за проекты сложные он отвечать не сможет (он каждый раз клянётся, что сделает – но я то его знаю!) – то в чем же его ответственность?
За что он отвечает?

И вот как-то я осознал, что «зам.» в случае с Аркадием Семёновичем – это этикетка. Он не замещает меня как полноценный дублер. Он не сможет так же, как я, вести дела и переговоры. Но – в каком-то смысле он меня именно замещает. И не только тогда, когда я в командировке или на выставке, а все время. Точнее даже – не замещает, а дополняет. Он мои вторые глаза. На него я могу положиться. Я понимаю, что он проконтролирует там, где другие понадеются «на авось», или просто «забьют». Он дотошно вникнет в детали там, где прочие посчитают «достаточно». И ему я могу поручить то, что не всякому можно доверить.

И эта его роль называется «доверенное лицо».
И отвечает он передо мной – совсем за другое, чем обычный руководитель-заместитель.
За то, чтобы отследить и заметить вовремя. За то, чтобы усомниться в очевидном. За то, что я могу меньше контролировать – и быть уверенным. За то, что в каких-то вопросах я могу на него положиться, как на самого себя. Не с точки зрения технологии – а с точки зрения доверия. Доверенное лицо. И сразу стало проще: я перестал возлагать на него напрасные надежды, что «однажды он выучится на руководителя». Я перестал провоцировать его на то, чтобы он взваливал на себя неподъёмные проекты. И я понял, почему я так упорно стремлюсь сохранить у него на визитке и на кабинетной табличке слово «заместитель». Да, он не имеет и не умеет получить должного авторитета – и я намеренно это компенсирую статусом, который ему присваиваю.

Теперь я скорректировал его должность так, чтобы на нем НЕ были завязаны производственные процессы, учитывая его стремление делать самому. И при этом сохранил за ним статус ровно такой, который необходим, чтобы справляться с тем, за что он отвечает. И я понял, что он сам прекрасно понимает, за что я ему плачу, и за что он отвечает. За то, что мне спокойнее, когда все происходящее еще и под его присмотром»

Вторая история – совершенно другая. Рассказал ее директор по маркетингу.

«Был у нас на заводе руководитель по общим вопросам. Все его звали только по отчеству. Антоныч. Постоянно загружен, постоянно в делах. На любом совещании, услышав про проблемы других подразделений, и что предполагается сделать – не оставался в стороне, и обозначал риски и слабые места. Типа такого: «ваш способ не сработает, и вот почему: …»

Ну, а уж когда приходила его очередь докладывать – это была феерия. «Битва за урожай», причем «в условиях крайнего Севера». Каждый вновь пришедший в нашу заводскую команду управленцев, сначала говорил «что за выскочка-краснобай?» - но на него шикали. А потом, заглянув к нему в отдел, новичок видел, что и правда: работа кипит. И постоянные совещания, и люди, к нему большая очередь. А занимался он всем сразу. И закупки на нём, и административно-хозяйственные вопросы, и гаражное хозяйство.
Нужный и незаменимый человек!

И про «косяки» в подведомственных ему подразделениях все понимали: уж если у него случилось – значит, и правда ничего нельзя было сделать.

Но как-то он надолго заболел. А вся наша управленческая команда, все директора в отъезде, на профильной выставке. Некому было подхватить, и вместо него на время поставили молодую женщину. Скромную, толковую. Спустя неделю мы возвращаемся, и тут она приходит к шефу и говорит:

- Я думаю, что я чего-то не понимаю – замените меня, пока чего не случилось.
- А в чем дело?

А она в ответ:

- У меня на его месте дел на 2 часа в день, не более. А он ведь был занят целый день. Наверное, я чего-то не понимаю, не знаю, упускаю. Замените меня, а то упущу важное, и всё дело встанет.

Шеф:

- А что по твоим результатам за эту неделю?

Та в ответ:

- Я поручила подчиненным вести по-другому планирование и учет, и раз в два дня пересогласовывать, что когда куда везти. Перебоев с поставками нет, разруливать нечего. Я поручила провести инвентаризацию на складе расходников, и опросить все службы. Нашли способ, как можно расходников закупать и меньше, и реже. И на меньшую сумму получается. А вот в расчетах с поставщиками – я ничего не поняла, не стала в эти таблицы лезть. Вернется с больничного, сам решит. Ведь это на неделю всего.

Шеф:

- Нет, не на неделю. Если ты не против, я хочу назначить тебя и.о., но не на время больничного, а до моего особого распоряжения. А про таблицы не переживай, похоже, нам стоит вместе вдвоем с ними разобраться.

Еще через неделю, выявив недостачи и подлоги, Антоныча уволили в 24 часа».

Третья история – от директора департамента.

«Давно, когда я был начальником испытательного бюро, в соседнем отделе работала заведующей Ольга. В ее подчинении были целых три бюро. Меня назначили недавно. А про нее иные говорили, что она самодур. И я, начав работать в смежном отделе, заметил, что с подчиненными руководителями она строила свои отношения очень странно.

Василию, нач.бюро перспективных разработок она ставила ежемесячные задачи, и раз в неделю жестко требовала сводку о ходе работ, не принимая никаких отговорок и отсрочек. А по предоставленной сводке чуть не каждый раз устраивала форменный разнос, иногда и на повышенных тонах.

Петру, нач.бюро технологов, она вообще никаких планов не ставила, хоть в его подчинении самый большой штат, и на нем завязано всё производство. Только спрашивала периодически, не нужна ли какая-то помощь.

А с Татьяной, нач.бюро планово-экономических расчетов, она встречалась ежедневно, и ежедневно по полчаса обсуждала положение дел.

Досужие шептались:

- Это всё оттого, что Ольге с Татьяной есть о чем «языками зацепиться», потому и каждый день «совещания». Что делает Петр, Ольга не понимает все равно, а если ему палки в колеса начнет ставить, то производственники на уши встанут. А Василия недолюбливает за занудство и мелочность – поэтому и мучает еженедельными отчетами, отрывается на нём…

Но у меня со временем стало складываться ощущение, что не все так просто. И как-то я спросил об этом Ольгу прямо – почему так, и нет ли тут какой-то особой сложной схемы? Ответ был таков:

- Люди-то ведь разные, как с ними по-одинаковому? А сложного ничего нет. У Петра работа налажена, он свое дело знает. Что делать в сложных ситуациях, тоже лучше меня знает. И думает про проблемы до того, как они случились, я это вижу. Потому редко что-то случается. Я ему вполне доверяю.

А вот Татьяна – руководитель молодой. Не все еще умеет в людях видеть, не ко всему внутри себя прислушивается, многие важные вещи в работе без внимания оставляет. Я ее натаскиваю. Можно сказать, у нее стажировка. Но мне надо быть в курсе – хотя бы раз в два дня – что заработало там, что не заработало. Какие новые вопросы. Что с новой базой комплектующих. Как новички осваиваются. Насколько сократили сроки расчетов и выдачу ТЭРов - технико-экономических расчетов. Стажировка стажировкой – но дело-то не должно страдать. Как тут без контроля?

- Но ведь Василия ты тоже контролируешь – а Петра не контролируешь. Он что, «любимчик на доверии»?

- Почему это не контролирую? Его контрольные точки – в работе производства. Я получаю контрольный отчет не от него – а от тех, для кого его технологи работают.

- А Василий что – свое дело не знает?
- Василий? Знает. Но у него итоговые результаты видны через квартал, он разработкой на перспективу занимается. И я понимаю, что сроки он если и затянет – то не со зла, а от тщательности. Ему волю дай, так до винтика все начнет считать-обсчитывать. А у нас время дорого. Меня ни на секунду не устроит, если я через квартал, или даже через месяц узнаю, что «конь еще не валялся, идет подготовительный этап». Оттого и еженедельный контроль. Без каких-либо компромиссов. Он ведь хоть и возмущается – сам-то понимает, что я этим помогаю ему рамки держать.

- Так контроль и недоверие для тебя – это разные вещи?
- Конечно».

Частая ошибка – путать контроль с выражением недоверия.
Контроль – чтобы понимать, получаешь ли от человека то, за что ему платишь.
А доверие – мера того, сколько можешь человеку выдать на его усмотрение. Какой цены вопрос решать самому, например.

А насчет оплаты – есть оплата производственная,
а есть противорисковая.

Плачу только за спокойствие – не стоит подмешивать отчетов с правильными KPI. Ибо плата за спокойствие – это противорисковая тема. А размер противо-рискового бюджета не проистекает ни откуда, кроме моего «сколько не жалко на это потратить».

А если плачу за результаты, то не стоит подменять отчеты о результатах – доверием.
Плачý за результат – обязан его обозначать, понимать и принимать.
Не нужен личный тотальный контроль, он дорог и хлопотен. Но можно кому-то поручить принимать результат. Или проверять самому – но выборочно.

Это только три истории, три решения.
Всего же у нас за 15 лет собралось более тысячи успешных решений руководителей.

И каждый раз, сталкиваясь с рабочими решениями руководителей в сложных ситуациях, нам было интересно:
- как надо думать,
- что надо знать, понимать и уметь,
чтобы в следующий раз, в другой ситуации - самому найти сильное решение,
если не такое же, как у этих мастеров, то не хуже?

Мы провели большую методическую работу, систематизировали эти решения, и сейчас издаем их в серии «Ключ к реальному управлению».

Первые две книги уже вышли. Одна называется
«Ответственность : как не сдохнуть, и результат не слить».
Вторая - "Язык описания в бизнесе без зауми и абстракций"

Ниже можно познакомиться с интересным отрывком и оглавлением. А если понравится – то и купить с доставкой.