по следам интересного диалога

Системная ошибка в решениях руководителей и бизнесменов

или пять страниц о том, что позволяет быть в контакте с реальностью
Недавно произошёл интересный разговор. Мне задали вопрос:
А, собственно, что ты можешь дать опытному руководителю? Чему ты можешь научить? Почему, вообще, говоря, ты можешь это сделать?

Вот представь: руководитель, у которого опыт управленческий как у тебя, при этом он побывал в большем количестве перипетий, он управлял большими, чем ты, суммами денег и коллективами. Да даже если не больший, а меньший опыт, хоть в половину, в четверть этого – все равно это очень много.

Все равно у него огромный опыт. Все равно у него огромное количество ситуаций с людьми, деньгами, продажами, подрядчиками, руководством, проблемами, конфликтами.
Что такого ты можешь ему, опытному руководителю – дать? Что у тебя есть такого, чего у него принципиально нет?
И я в ответ вспомнил одну историю о поправках к компасу, которую выяснил, когда проходил обучение мореходству.

Все мы знаем, что есть у Земли есть Северный и Южный полюсы. Это точки, через которые проходит ось, вокруг которой вращается Земля. И мы знаем, что есть компас, или как мореходы говорят «компа́с», с ударением на втором слоге, который указывает на Север и позволяет ориентироваться в море, когда не видно берегов.

Но не все знают двух тонкостей, которые принципиально важны в деле ориентирования в море, или, грамотно говоря, в навигации. Дело в том, что стрелка компа́са указывает не на географический Северный полюс, а на магнитный. Они не совпадают - между ними более 2000 км. Более того, если в той местности, в которой находится судно, есть горы, а в горах залежи металлсодержащих руд, это тоже влияет на линии магнитного поля. Поэтому в каждой конкретной местности земного шара, в каждом конкретном месте компа́с будет указывать не на географический Северный полюс, и это отклонение может быть как по часовой стрелке, так и против.
Эта разница называется «магнитное склонение». Оно известно для каждой местности, и периодически картографические службы перепроверяют эти данные. Более того, магнитный полюс дрейфует, и в связи с этим магнитное склонение увеличивается или уменьшается каждый год, и в каждой местности по-разному. Поэтому на каждой навигационной карте указано не только склонение, но и то, насколько оно уменьшается или увеличивается каждый год. И мы, зная дату, когда карта составлена, и текущую дату, можем вычислить, какую нужно взять поправку по отношению к магнитному Северу, чтобы узнать, где Север географический.

Но этого мало. Есть и вторая составляющая.

Дело в том, что компа́с находится не в вакууме, он находится на судне. А судно содержит в себе металлические части, а крупные суда вообще цельнометаллические. И само судно, расположенное вокруг компа́са, тоже влияет на стрелку или, точнее, на линии магнитного поля, которые проходят через. И это называется «девиация».

Она, также как и склонение, может быть как по часовой стрелке от Севера, так и против. Более того, если магнитное склонение, привязанное к местности – известно, то девиация, связанная с самим судном, меняется в зависимости от того, какая соленость, какая загрузка судна, и т.д. Она может меняться в зависимости от того, в каком направлении судно долго шло одним курсом по отношению к сторонам света. Магнитное поле Земли тоже перемагничивает судовое железо.

Практический вывод: после любых существенных изменений на судне, компа́с начинает привирать. Меняется его девиация.
И нужно регулярно вести работу по калибровке компа́са, чтобы как минимум выяснить и учитывать эту девиацию, а как максимум – уничтожить её. Делают это, перемещая, пододвигая и отодвигая на винтиках расположенные рядом с компа́сом специальные металлические бруски или шары.
И в каждом крупном порту есть специальное место, где на берегу выставлены специальные знаки – створы. Ориентируясь на них, корабль может точно сориентироваться на стороны света – Север, Юг, Запад и Восток. По всем этим направлениям магнитное склонение на карте тоже известно, и можно увидеть, что показывает в этот момент стрелка.

И эти поправки либо внести в таблицы, чтобы учитывать – либо, благодаря пододвиганию металлических брусков, настроить, откалибровать свой компа́с.

Судно зашло, встало под погрузку, загрузилось – после этого проходит калибровка. Долго шло в одном направлении, пришло в другие воды, разгрузилось – снова производится такая калибровка.
Это позволяет делать так, чтобы не было системной ошибки «мы приняли решение двигаться одним курсом, а по факту оказывается, что двигаемся другим». Мы себя от этих ошибок страхуем, калибруя компа́с. Внося поправку на то, как в реальности. А когда мы в контакте с реальностью – то и наши решения точнее и эффективнее.
Метафора понятна и красива. А если конкретнее?
А теперь можно пояснить разницу, что же такого я знаю, и что могу дать опытному руководителю.

Дело в том, что я пятнадцать лет занимался не только управлением в своих бизнесах и проектах, и в проектах для клиентов. Я не просто решал управленческие задачи. Я общался и работал с огромным количеством руководителей. На 200 с лишним проектах - это более 1000 человек.

Я видел их решения, видел в разных ситуациях, какие они себе ставят задачи. Я видел, как они выделяют, в чем именно проблема. Я видел, к чему приводят их решения. Я видел, какие они действия и меры принимают для того, чтобы реализовать решения так, как задумано. Что они видят, как риски. Что они делают, чтобы их вовремя заметить. Вместе с методической группой систематизировал этот материал, проводил методическую работу.

И я могу сейчас смело сказать: вместе с нашей методической группой мы наработали огромный набор решений, технологий и подходов.

Каждый успешный руководитель что-то из этого набора использует, но, как правило, неосознанно. А полного набора нет почти ни у кого. И этот набор — это те самые системные поправки во все решения. Поправки в то, как описывать и видеть ситуацию. Поправки в то, на что обращать в ней внимание. Поправки в то, что является критичным, а чем можно пренебречь без ущерба для результата.

Также, как и стрелка компа́са влияет фактически на все решения «какой взять курс, на сколько повернуть, чтобы оказаться там, где мы хотим».

Среди этих наработок самой базовой является понимание ответственности за результат.

И здесь хочется сделать еще одно «лирическое» отступление. Оно касается предметной области. Дело в том, что в среде управленцев принято смешивать между собой предметную область и технологии.

И говорят:
если управленец изучил стандарт PMI проектный, то он знает предметную область управления проектами;

если он знает, что есть холодные звонки, письма, встречи, и воронка продаж, то он знает предметную область продаж;

если он знает как строить процентную схему в продажах – он владеет предметной областью мотивации продавцов.
Нет.

В обоих описанных случаях люди знают – технологии.

А предметная область — это когда ты знаешь, что на той стороне находится замученный руководитель, которому 30 или 50 таких звонков прорывается сквозь секретаря, а он может быть занят, раздражён, и ему не до этого.

И вот если я знаю, каково ему, если я знаю, что для него в этот момент важно, если я знаю, какими критериями он руководствуется, на что реагирует, то вот тогда я знаю предметную область.

Знать только технологию – недостаточно. У любой технологии есть границы, рамки применимости. Как только меняется ситуация – любая, даже самая хорошая технология перестает соответствовать условиям, и начинает давать сбои.
Компания на растущем рынке.

% от продаж – отличная мотивация в отделе продаж. Края не видно, рынок растет, больше принес – больше получил...

Увы, это – не бесконечно. Заняли свою нишу, рынок перестал так бурно расти, клиенты все известны и поделены между менеджерами – и тут получаем обратный эффект от «% с продаж»:

у кого крупные невзыскательные клиенты – тот не шевелится, «и так продажи будут – зачем кого-то искать?» - и расхолаживается;

а тот, у кого клиенты мелкие и требовательные – расходует времени и сил больше – а результата и денег получает меньше. И тоже вместо мотивации – демотивация. А попытки уравнять менеджеров – недовольство, «моих кровных отбираете»…
А когда руководитель знает и предметную область, и технологию – это позволяет, когда технология не работает, легко понять: что нужно скорректировать, чтобы технология заработала и стала давать необходимый результат.

Сейчас распространено множество технологий для решения управленческих задач. Но внятного, системного, хорошо структурированного, ясно выраженного описания предметных областей, с которым приходится руководителю иметь дело, к сожалению, практически нет.

И среди этих предметных областей самой базовой, такой же как стрелка компа́са, является предметная область, касающаяся вопросов ответственности одних людей перед другими за результат. Ответственности в рамках построения эффективных рабочих отношений в компании и коллективе. Когда одному предельно ясны условия и что от него требуется, а второй уверен, что первый – сделает. И можно на эту уверенность – опираться.

По этой теме вокруг масса мифов, масса неработающих, но общераспространенных некорректных представлений. Которые приводят в итоге либо к бесконечным разговорам и «детскому саду», либо к неоправданно жестким мерам и «тирании». И то и другое – не про ответственность.

Именно поэтому в нашей серии руководств «Ключ к реальному управлению», где мы систематизировали все наши наработки, первая книга посвящена ответственности.

Да, там есть и технологии. Их там полтора десятка, и глобальных, и частных. Но ключевое – что там подробно развернута, разложена по полочкам предметная область «что же такое реальная ответственность за результат».
Первая книга серии вышла в 2016 году, вторая скоро выходит из печати.
Ниже кнопочки - прочитать отрывок, познакомиться с оглавлением и заказать. Одну – или несколько, чтобы и самому, и своим партнерам и коллегам помочь разобраться и точнее откалибровать свой компа́с.

Попутного ветра и семь футов под килем!
Made on
Tilda