Какие риски создает слово «надо», и почему?
И как опытные руководители обходят эти риски?
Слова, как и стоящие за ними понятия – сильно влияют на работу руководителя и на эффективность тех решений, что он находит и воплощает. И самое главное – понятия влияют на то, исполняются ли решения так, как задумано.
Возьмем знакомое всем, привычное слово «надо»
Возьмем знакомое всем, привычное слово «надо»
- Надо в проекте предусмотреть доп. ассортимент, доп.услуги
- Да согласны.
- Да согласны.
Если сказать подчиненным «надо», они могут по–разному это понять.
То ли это задача. То ли мы с ними хотим посоветоваться.
То ли это задача. То ли мы с ними хотим посоветоваться.
Как же быть?
1. Если ставим задачу
Если мы ставим подчиненным задачу – то стоит это явным образом обозначать
- У меня есть задача, кто возьмется?..
- У меня для тебя есть задача, вот что я хочу…
- Я хочу, чтобы ты…
- Мне нужно от тебя…
- Вот обозначаю задачу, к какому сроку успеешь?
- У меня для тебя есть задача, вот что я хочу…
- Я хочу, чтобы ты…
- Мне нужно от тебя…
- Вот обозначаю задачу, к какому сроку успеешь?
2. Если отвечаем на вопрос
Если нас спросили, и мы фразой со словом «надо» даем ответ «надо в проекте предусмотреть доп. услуги», то в таком случае не понятно, кому надо и от кого.
Нам?
Мы ж вроде только советуем.
Или уже что-то от него хотим, а не просто советуем?
Ему надо?
Но он еще не принял решение, только совет выслушивает.
Мы ж вроде только советуем.
Или уже что-то от него хотим, а не просто советуем?
Ему надо?
Но он еще не принял решение, только совет выслушивает.
Когда хотим дать ответ на вопрос – использовать конструкцию «если – то»
- Если хотим раньше получать деньги с первых покупателей, то, как мне кажется, стоит предусмотреть доп.услуги
3. Если спрашиваем совет
А если мы спрашиваем совет, то стоит в явном виде это и обозначить.
- Я думаю, что стоит в проекте предусмотреть доп.услуги - что скажете? Какие мнения?
или
- Я думаю, что стоит в проекте предусмотреть доп.услуги - Какие видите риски? Какие видите альтернативы?
Как видим, ключевое, чем руководитель создает непонимание, когда использует понятие «надо» – он вычеркивает действующих лиц. Это называется бессубъектность.
Когда мы используем бессубъектные конструкции, в частности, «надо» - то мы к своим решениям автоматически добавляем множитель, который понижает вероятность, что будет понято и сделано так как нам надо.
Еще важно, что руководитель не только в разговорах, используя «надо» создает множитель подчиненным. Этот множитель действует всякий раз, когда руководитель размышляет. Потому что, если он использует незаметно для себя «надо» в разговоре – то и мыслит он тоже с использованием таких конструкций. Он выстраивает в своей голове модели ситуаций, в которых изначально есть дефект. И пытается с этими дефектными представлениями что-то сделать. И тогда:
Когда мы используем бессубъектные конструкции, в частности, «надо» - то мы к своим решениям автоматически добавляем множитель, который понижает вероятность, что будет понято и сделано так как нам надо.
Еще важно, что руководитель не только в разговорах, используя «надо» создает множитель подчиненным. Этот множитель действует всякий раз, когда руководитель размышляет. Потому что, если он использует незаметно для себя «надо» в разговоре – то и мыслит он тоже с использованием таких конструкций. Он выстраивает в своей голове модели ситуаций, в которых изначально есть дефект. И пытается с этими дефектными представлениями что-то сделать. И тогда:
Проекты стопорятся...
Ошибки обнаруживаются...
Убытки возникают...
Ошибки обнаруживаются...
Убытки возникают...
Одни мнимые персонажи - проекты и убытки. Они сами стопорятся, а коллеги и подчиненные ни при чем. Что тут сделаешь? :-)
А когда мы говорим субъектным языком, в котором есть действующие лица – то привносим больше ясности. И множитель будет повышать вероятность.
К слову, распутывание любой сложной управленческой и бизнес-ситуации стоит начинать с формулирования ее на субъектном языке. С реальными действующими лицами. В половине случаев этого бывает достаточно для того, чтобы разобраться и найти решение.
Какие еще множители лежат в основе управленческой работы?
Мы собрали и систематизировали их, и выпускаем серию практических руководств «Ключ к реальному управлению».
Мы собрали и систематизировали их, и выпускаем серию практических руководств «Ключ к реальному управлению».
В прошлом году вышла первая книга серии «Ответственность руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Она касается понятий, категорий мышления и мировоззрения в теме «ответственность за результаты».
Ниже можно познакомиться с интересным отрывком из этой книги и с ее оглавлением. А если понравится – то и купить ее с доставкой.
Ниже можно познакомиться с интересным отрывком из этой книги и с ее оглавлением. А если понравится – то и купить ее с доставкой.
