Ресурсы

Торговое подразделение небольшой компании, склад миллионов на тридцать (в рублях), закупает ежемесячно миллионов на пять в закупочных ценах, и миллионов на семь с половиной продает. Привозят-увозят в месяц примерно контейнер. Два с половиной миллиона разницы едва хватает, чтобы перекрыть все расходы: зарплату, аренду, налоги.

Почесали, что называется, учредители репу: «Ладно, раскупориваем кубышку, добавим еще немного оборотных средств. И при такой-то марже, при такой-то наценке, что ж мы - не заработаем? Заработаем!»

Добавили два миллиона. Через два месяца картина: как закупали на пять миллионов, так и закупают, как продавали на семь с половиной, так и продают, просто склад теперь не тридцать миллионов, а тридцать два.
Стали смотреть, в чем же дело. Оказывается, из тех пяти миллионов, на которые закупают, только тот товар, который куплен на четыре с половиной, продается, или даже на четыре. А на полмиллиона или на миллион купленного товара ложится на склад. Соответственно, еще на полмиллиона продается со склада, но каждый раз, что именно, неизвестно. И добавление этих двух миллионов привело к тому, что доля того товара, закупки которой сразу после покупки ложится на склад, просто была увеличена.

Производство. Детали и комплектующие. У клиентов, которым они поставляют свою продукцию, объемы упали, соответственно, упали объемы у этого производства, почти в 2 раза. Если на прежнем уровне как-то на все хватало, то сейчас содержать людей, склады, производства, оплачивать счета становится не на что.

Тоже решили: «нам здесь надо добавить немного ресурсов для того, чтобы получить дополнительные заказы и клиентов».

Добавили ресурса – вложились в рекламу, в продажи, получили клиентов, получили заказы. Практически, по объему отгружаемой продукции вышли на уровень до падения. Картина через два месяца: смотрят на план производства, такой большой развернутый отчет-таблицу, где все заказы, которые сейчас находятся в производстве. Зеленым помечены те, которые в срок, желтым – которые со срывом, а красным – те, которые с катастрофическим срывом сроков. И смотрят, весь план производства красный. В чем дело?

Оказывается, если раньше, грубо говоря, в каждой тысяче деталей и комплектующих, которые поставлялись производством наружу, было два заказа, условно, один – на 600 деталей, другой – на 400, то сейчас та же тысяча деталей – это пять заказов. Один на триста, два по двести, и два по сто пятьдесят. А при этом трудозатраты в коммерческой службе пропорциональны не количеству деталей, а количеству заказов – чтобы созвониться, договориться, уточнить спецификацию, проконтролировать платежи. Объем работы службы логистики и поставки, чтобы сырье и все необходимое обеспечить, тоже пропорционален не количеству деталей, а количеству заказов. На производстве само изготовление пропорционально деталям, но чтобы каждую новую партию, каждый новый заказ запустить в производство – а для этого подготовить линию, установить оснастку, потом снять их – эта часть трудозатрат тоже пропорциональна заказам. И в итоге, на тех же объемах, как и до падения, у компании практически в два раза больше трудозатраты. И теми же силами нужно справляться с вдвое большим объемом работы. И дальше, после того, как первое тонкое место «порвалось», первый срыв, за ним второй, за ним третий – дальше как снежный ком.

За ним стоит распространенный среди руководителей, бизнесменов взгляд, при котором они рассматривают только проблему, и ищут решение для нее, как какую-то «затычку», которой можно взять и заткнуть. И совершенно без внимания остается большая система, в которой эта проблема существует. И, самое главное, остается без внимания такое свойство системы, как согласованность

Кто-то скажет: «а что, разве можно так: в систему вообще ничего не добавлять, и там что-то поменяется?» – Нет, конечно.
Но, во-первых, добавлять в систему ресурсы можно по-разному. И можно ресурсы именно что «наливать», добавлять и тогда это – это наполняющие ресурсы. А можно давать ресурсы согласующие – те, добавление которых делает её более согласованной.

– В приведенных историях что могло бы быть такими согласующими ресурсами?
– Для этого сначала нужно понять, в чем рассогласование. В чем несогласованность.

В первой истории – торговой компании – не согласованы между собой цели и фактические результаты. Цель – от оборачиваемого товара получать маржу. А фактический результат – система способна зарабатывать маржу, только «высаживая» часть оборотных средств в виде непроданных, но закупленных в этом месяце товаров. И пока такую особенность система сохраняет, сколько бы мы ни «наливали» в нее ресурсов, она только больше и больше будет «замораживать» ресурсы в виде непроданных остатков.

И первый недостающий согласующий ресурс здесь – это другая система учета или корректировка в имеющемся учете. Чтобы эта имеющаяся система учета показывала не только суммарную выручку, маржу и оборачиваемость, а чтобы она еще показывала, что реально происходит с тем товаром, или с теми партиями товара, которые закупаются каждый месяц.

А второй недостающий элемент, который был бы здесь согласующим активом – это коррективы в торгово-закупочную политику. Или, если она еще не была оформлена, то формирование такой торгово-закупочной политики. Может показаться, что это сложно – «какая торговая политика, о чем, вообще, речь...»? – все очень просто.

И тогда в номенклатуре товаров, например, могут появиться две части, иногда очень неравные. Для той части номенклатуры, где товары хорошо продаются и уходят, могут быть одни правила. Например, если мы принимаем решение добавить товар /товарную позицию, или вычеркнуть ее, при каких условиях это происходит и как. Если мы собираемся увеличить или уменьшить объем закупки, то при каких условиях это происходит и как. А для другой группы, которая не так хорошо продается, может долго лежать на складе, и которая нужна только для поддержания ассортимента, могут быть совершенно другие условия. При которых мы определяем, что и сколько мы будем закупать в следующий период. И первый недостающий согласующий ресурс здесь – это другая система учета или корректировка в имеющемся учете. Чтобы эта имеющаяся система учета показывала не только суммарную выручку, маржу и оборачиваемость, а чтобы она еще показывала, что реально происходит с тем товаром, или с теми партиями товара, которые закупаются каждый месяц.

Кто-то скажет: «о, это надо же, додумались до простого сегментирования товаров! А потом еще и клиентов, а потом еще и клиентов сегментировать. Для чего все эти ухищрения и объяснения?»

Конечно, можно руководителю посоветовать: «да ты просто сегментируй клиентов и товары». И правда, такой совет может помочь. Но пройдет полгода, что-то изменится в бизнесе, на рынке наших клиентов, они начнут по-другому закупать. Вся наша сегментация начнет работать не в плюс, а в минус. А как каждый раз при изменении условий делать такую новую сегментацию, которая будет подходить?

И если у нас есть этот учет и торгово-закупочная политика, то в любой новой ситуации, в любых новых изменениях мы пересегментируем, сделаем при необходимости из двух групп четыре или пять. Или по отношению к основному ассортименту у нас клиенты разобьются на две группы, а по отношению к дополнительному ассортименту клиенты разобьются на три группы.

А в случае тех или иных изменений, мы, сохраняя торгово-закупочную политику или корректируя ее, получим новые принципы, новые вводные для новой адекватной сегментации.

И только после этого, получив согласованную систему, способную продавать без затоваривания, можно в нее спокойно и уверенно наливать ресурсы, добавляя оборотных средств и благодаря этому получая большую маржу.

Во второй истории – с производством – не согласованы между собой загрузка и пропускная способность компании либо отдельных ее участков. Так как пропускная способность меньше загрузки, любое «наливание» ресурса чревато тем, что система пойдет «вразнос» и начнет не только новое, вновь приобретенное, но и старое терять. Что в данном случае может быть согласующим ресурсом? Похоже, пара ресурсов или активов, один из которых – адекватные показатели, которые отражают реальную пропускную способность. А дальше на базе этого второй ресурс – это другая технология работы, которая позволяет обрабатывать заказы с меньшей, чем раньше, себестоимостью.

Когда в системе есть согласующие активы:

в первом случае торгово-закупочная политика, плюс к ней система учета, которая показывает, работает эта политика или нет;

а во втором случае другая технология работы, а также показатели, которые показывают, работает ли технология с приемлемой себестоимостью или нет.

– тогда можно ресурсы в систему наливать.

Получаем алгоритм действий:

Тут кто-то скажет: «Смотрите на несогласованность… - так это же что-то сложное…»

А вот это и есть одна из причин, почему же руководители, бизнесмены смотрят на решение проблем, видя только проблему и решение-затычку к ней. Здесь есть две крайности.

Первая крайность, когда руководители воспринимают компанию как неживую систему.

Например, в неживой системе «дом» стоят окна. Они протекают, их подувает, надо одни окна взять и заменить на другие. Или что-то холодно, взяли, пристроили верандочку, пристроили сени. И в итоге не дует и теплее.

С неживой системой иногда так можно. С живой системой так не получится, любое наше действие оказывает влияние на всю систему целиком.

А есть другая крайность – «эти все системы, сложно, вот где-то там пальчиком шевельнул, а все на все откликнулось – и все равно не учтешь». И тоже сводится тогда к тому, чтобы смотреть только на проблему и затычку.

А реальность, она где-то в сочетании.
И это вторая большая часть нашего разговора.

Если внимательно посмотреть на все элементы системы, и на связи между ними, их можно объединить в четыре большие группы:

Первая группа – это цели и задачи системы

То есть, те требования, которые предъявляет к системе владелец, либо руководитель, либо предприниматель.

Вторая группа – это объективные условия

Обстоятельства, в которых приходится действовать. Наличие конкурентов. Насколько понимает или не понимает, предъявляет или нет свои запросы потребитель. Насколько мы, сталкиваясь с какими-то задачами или выстраивая проекты, знаем или не знаем все вводные, которые нам придется учитывать. Реальный уровень неопределенности.

Третья группа – это способности системы.

Да, у нас сотрудники отдела продаж способны при холодных звонках делать продажи. Но при этом они делают это в каждом третьем случае, хотя каждый раз звонят потенциальному клиенту? Или делают в каждом десятом?

Это и о том, с какой себестоимостью у нас происходит комплектация и отправка заказов, и при этом каков процент «пересорта».

Реальные способности системы, выраженные в конкретных параметрах.

И четвертое – это ресурсы, которыми мы располагаем

То есть, те требования, которые предъявляет к системе владелец, либо руководитель, либо предприниматель.

И когда в системе есть несогласованность, то, как правило, ее можно найти, сопоставляя эти части – первую, вторую, третью, четвертую – друг с другом.

И в первой истории – про торговое подразделение небольшой компании – несогласованность между целями и фактическими способностями системы.

Цель – чтобы система, закупив, продавала это и выдавала бы маржу. А фактически она способна это делать, только если какую-то часть закупленного будет выдавать на склад. Без того, чтобы выдавать на склад, продавать она не способна. Она промахивается, система, с выбором ассортимента и количеством закупленного товара. Они каждый раз 10% закупают мимо. И вот нет такой цели у системы, хотя в некоторых случаях, может быть, это и важно.

Цель одна, а способность другая, они между собой не согласованы.

Их и надо согласовывать через систему учета и торгово-закупочную политику.

Во второй истории – с производством – не согласованы между собой загрузка и пропускная способность.

Загрузку диктуют внешние условия. Клиенты производства, на их рынке произошло падение, они стали заказывать в два раза меньше. И ни через полгода, ни через год, объем своих заказов они не увеличат, а значит, старая технология обрабатывать заказы не годится, пропускная способность и себестоимость прохождения заказа через весь производственный цикл устарели, они не соответствуют, они не согласованы с новыми условиями.

И здесь несогласованность между второй группой, условиями, обстоятельствами, и третьей – способностями системы.

И для того, чтобы их согласовать и дальше можно было бы спокойно согласовывать, первое, что мы сюда добавляем, – это адекватный показатель, связанный с пропускной способностью и производительностью каждого участка. А второе, что мы добавляем, – это технология работы, которая позволяет обеспечить пропускную способность при приемлемой себестоимости.

И еще одна подсказка, которую хочется добавить.

Часто размышляя про ресурсы, руководители, предприниматели и бизнесмены представляют себе либо ресурсы материальные (станки, финансы, товарные остатки, площади складские), либо человеческие (люди, их рабочее время). При этом, еще есть три группы ресурсов, и, когда мы говорим про согласующие ресурсы, они часто именно в этих трех группах содержатся. Что это за группы:

Первая группа – это ресурсы информационно-технологические. К ним относятся показатели, решения, алгоритмы, технологии.

Вторая группа – это ресурсы административные, когда мы даем кому-то у себя в компании право или полномочия использовать чье-то рабочее время, использовать машинное время, использовать какой-то бюджет, использовать какой-то или зарезервировать под свое направление какое-то количество товарных остатков на складе. Полномочия или права – это административный ресурс.

И третья группа согласующих ресурсов – это ресурсы моральные, это поддержка, внимание или требовательность, все то, что помогает поддерживать человека в рабочем состоянии либо, если он из него вышел, помогать вернуться в него

И в этом суть этой подсказки. Если мы пониманием, что система не согласована, то искать недостающие согласующие ресурсы имеет смысл среди этих трех групп.

Особняком стоит такой уникальный для компаний, дефицитнейший ресурс, как рабочее время руководителя, или бизнесмена, или предпринимателя. И его всегда не хватает, и люди по-разному задают себе вопрос, что с этим делать.

Что делать? как клонировать себя?

Я и так все время отдаю, как бы мне от выгорания себя защитить? Или что делать, если оно уже пошло?

И вот об этом дефицитном, уникальном ресурсе для компании, как время руководителя или бизнесмена, мы поговорим в следующий раз.

Виталий Жандаров,
«Ключ к реальному управлению»

P.S.
Вы находите этот Вестник полезным для себя? – подпишитесь, и получайте новый выпуск каждую неделю.
Ссылка на форму подписки

Он мог бы быть полезен вашим коллегам, подчиненным или партнерам? – распечатайте или перешлите его им.
http://uc.zhandarov.com/vestnik-s1-v1

Вы считаете, что хорошо, если многие будут об этом знать? – сделайте репост у себя в фб или вк.
https://facebook.com/
https://vc.com

Спасибо!