Что необходимо знать, понимать и уметь,
чтобы в сложной ситуации находить рабочие решения?

Из 100 руководителей есть 5 человек, кто задачи, связанные с людьми и взаимоотношениями решали «на раз». Только изложи им любую сложную проблему - отношенческую, мотивационную – и они скажут: «ха, вот как надо сделать». И остальные руководители, кто это слышал, понимали: да, правда, это реальное решение, в этой ситуации оно сработает. Но это не значит, что в какой-то следующей ситуации такое решение поможет. В другой ситуации нужно другое решение.

А другие 5 из этих 100 прекрасно решали проблемы, связанные с взаимодействием подразделений: как наладить, чтобы все работало «как часы». И на тот или иной конфликт меду отделами «на раз» выдавали: «вот здесь надо на такой момент посмотреть, здесь на такой». И тоже было понятно: это хорошее, сильное решение. Но в другой ситуации оно вряд ли поможет, нужно другое.

И так далее, по всему кругу управленческих вопросов.

Одни, как выясняется, ни одно решение не оставляют без фамилии, имени и отчества. Доводят каждый раз до того, что не просто "надо", не просто "давайте", не просто "здесь важно", а в завершение «кто». И у этих руководителей выполнение, как правило, близко к тому, как задумано. И гораздо выше среднего.

Другие всегда доводят до точки, когда результат, который они хотят от подчиненных, был бы сформулирован так, чтобы его мог, если что, проверить посторонний, не вовлеченный изначально в постановку задачи человек. И результатом такой проверки можно было бы пользоваться.
И у этих руководителей никогда не возникало потом разногласий «кто что имел в виду». Или процент этих разногласий, непониманий, выяснявшихся постфактум, оказывался гораздо ниже.

Например, поняв, что для описания регламентов взаимодействия необходимы какие-то последовательные технологические карты, мы их поначалу так и называли «технологические карты». Потом кто-то посмотрел на базовый элемент технологической карты, и говорит: «это же чебурашки! голова, два уха!». Все поржали, повеселились, но тем не менее, времени на освоение потратили меньше. Мы взяли на заметку, попробовали – и оказалось: шутки шутками, но если это называть не страшным словом «технологические карты», а «чебурашки», то люди осваивают это в среднем на 30% быстрее.

Оказалось крайне важно, чтобы используемое было органично согласовано с представлениями и выводами – о мире, управлении и людях - которые у руководителя есть.

Если такие вопросы корректно не решены, это будет понижающим множителем на всю остальную работу. А если решены, то повышающим. Поэтому именно с темы про ответственность начинается наша серия.

Чтобы с этой помощью человек мог сам пере-подтвердить одни свои выводы – про которые он догадывался, но интуитивно, и не был уверен до конца.
А некоторые другие выводы – поставить под сомнение, и попробовать частично пересмотреть свой опыт: «а что, если здесь и правда нужно по-другому? что тогда из этого следует?»

К слову, один из технологических моментов, который в первой же главе описан: нет как такового «правильного» и «неправильного». За любым «правильно» всегда стоит конкретная фамилия того, с чьей точки зрения это правильно. А дальше – или это его мнение, или – если он отвечает за результат – его решение. Поэтому и сама книжка не навязывает, она предлагает, ведет очень глубокий диалог, позволяя при желании пересмотреть, а при необходимости скорректировать взгляд на ответственность в рабочих взаимоотношениях.

Кто, как говорится, «плавал, и знает».
Знает цену хорошим решениям. Знает, что красивые слова еще ничего не гарантируют.

Кто слышал много разных консультантов, которые бодро и хорошо говорили, но что у них стоит за плечами – это первый вопрос таких людей.
Кто ориентирован на практику, на результат.

У кого огромный багаж опыта, но не было времени, не было подходящего состояния, настроя, может быть, умений, чтобы этот багаж глубоко и хорошо структурировать и систематизировать.

И предмет нашей гордости, что опытные управленцы, с 20-ти летнем стажем, большим, чем вся наша методическая работа, прочитав книгу, говорят:
"я думал, уж я-то все знаю – а оказывается, все равно есть, что почерпнуть". Это прямо бальзам на сердце.

И не важно, он занимается подготовкой управленцев внутри корпоративного учебного центра, или он просто смену себе готовит.
В любом случае, он потихонечку их натаскивает, дает возможность действовать, ошибки совершать, разбирает их вместе с новичками. Где-то - поддерживает, а где-то лишний раз вопросы неудобные задает.

Но бывает, что в таком обучении они оказываются в ситуации, когда надо очень просто и четко объяснить. А «мозги свои не переставишь новичку»...

Начинающие руководители.
Или те, кто в кадровом резерве, и завтра ими станут.

Со слов многих руководителей, кто прочитал первую книгу:
«эх, жаль, что не было у меня этой книжки в самом начале моей работы, управленческой карьеры… скольких ошибок это помогло бы избежать».

И какую-то часть проектов мы провели от начала и до конца.
А какая-то часть проектов была остановлена заказчиками на разных стадиях.

Мы, спустя год-два, приезжали, смотрели, общались. Смотрели на отсроченные результаты. И предполагали:
там, где довели до конца, результаты должны быть отличные, а там где не довели – там существенно ниже.

даже не доведя тот проект до конца, руководители в итоге стали по-другому описывать ситуации, по-другому формулировать ключевое. По-другому подходить к проработке решений. В проекте главным оказалось то, что с нашим участием они фактически практиковали другой язык, в широком смысле этого слова. Другой управленческий язык для описания и проработки ситуации. И этот язык позволил им тогда, и позволяет сейчас находить совсем другого класса решения, и в своей отрасли занимать или удерживать достойные позиции, причем гораздо меньшей ценой.